新聞事件：
- “世界上最小的戴爾”在中國誕生
事件影響：
- 戴爾內部改變了過去跨國公司在新興市場先銷售成熟市場已經成功產品的做法
- 而是讓本地需求自己先“說話”
“世界上最小的戴爾”何以在中國誕生
2008年的下半年，中國移動研究院的院長黃曉慶接待了一組來自美國得克薩斯州的客人，對方的領頭者是剛剛從摩托羅拉跳槽到戴爾公司的約翰·托德(John Thode)——戴爾拓展智能手機領域的負責人。
當約翰·托德表明來意時，黃曉慶略微有些吃驚。其時中移動研究院正和谷歌一起秘密研發基于Andriod平臺的國產手機操作系統OMS（詳情請于Gemag.com.cn查詢《一個系統的誕生》一文），業內知道的人并不多。而約翰·托德卻說明，想推出戴爾歷史上第一款智能手機，試圖和中移動探討就在中國市場首先推出，以及采用OMS操作系統的可能性。
意料之中，黃曉慶并沒有一口答應下來，而約翰·托德也表示可以先拿出樣機后，再進行下一步的合作談判。
幾個月后，當黃曉慶再一次和約翰·托德的團隊見面時，看到讓他心動的產品。戴爾拿出了數款樣機，不僅外觀設計漂亮，采用了超大屏幕和多點觸摸的技術，而且和OMS融合得相當完好。后來，戴爾又提出了一個讓中移動無法拒絕的合作方案：如果兩家能合作成功，那么戴爾愿意利用自身在全球市場，尤其是北美市場的優勢，把OMS推廣到中國之外，而這正是中移動國際化的一個夢想。
接下來的過程就相對順利。戴爾搶在聯想移動前面，第一個和中移動簽訂了合作協議。在具體生產的過程中，戴爾為了趕時間，把細節的手機設計都外包給了一個名為Fire brand wireless的美國公司代理，同時選擇富士康代工。到了11月23日，戴爾在北京正式發布Mini 3，正式拉開了進入智能手機領域的序幕。
作為全球PC行業重量級巨頭，在實施往智能手機進行戰略拓展的重要舉措時，一個自然而然的問題是，按照跨國公司的邏輯一般會選擇在歐美發達市場開始試點，然后再推向新興市場。為何一開始戴爾就選擇把中國市場作為突破口？
在戴爾內部員工看來，原因其實并不復雜。在過去兩年，戴爾在中國市場的消費業務取得了突破性增長。從只有幾款產品的業務，發展到從低端到高端的騰躍（Dimension）、靈越（Inspiron）、思躍（Studio）、Alienware和雅慕（Adamo）五個相對完整的品牌系列，而且也建立了從前端銷售，到供應鏈、售后服務等相對完整的體系。甚至一些渠道策略還反過來給戴爾的企業業務部門—這是戴爾賴以成名的“直接模式”核心所在—帶來了不少借鑒作用。
反應在銷售指標上，據稱每個季度業績都在高速增長，整個2009年下來業績達標。在一些細分市場，比如13寸筆記本，根據第三方機構的數據，戴爾的市場份額還超過了聯想。正因為如此，作為消費業務一部分的智能手機，自然就把中國作為首選試驗田。未來不出意外，在2010年會有更多的戴爾智能手機出現在中國市場。
現成因素
迄今為止，這個被稱為“世界上最小的戴爾”的產品在公司內部得到了不少肯定，“真正開賣不到兩個月，但反響還可以，我相信這只是一個開始。而且智能手機會是我們下一個增長點。”戴爾全球副總裁、大中華區消費業務總經理楊超對《環球企業家》說。
作為對中移動合作的承諾，戴爾也把Mini 3推廣到了巴西市場。2010年1月，戴爾又和美國運營商AT&T合作，后者成為提供Mini 3系列產品的又一移動運營商，為此邁克爾·戴爾特意走向前臺，在發布會上為這款產品助陣。
對邁克爾·戴爾來說，選擇中國作為智能手機業務的試驗田，也還有一些現成的因素。比如無論現在主管戴爾全球消費業務的羅恩·加里克斯，還是該部門的銷售和營銷副總裁邁克爾·戴德邁（Michael Tatelman），以及楊超，都是來自摩托羅拉。而在摩托羅拉全球最成功的市場之一—中國，他們多年的職業生涯積累下來，都和運營商有不錯的淵源，同時也了解這個全球最大手機市場的潛力。
一個最明顯的例子是，當初中移動開發OMS時，第三方公司播思曾承擔了主要的研發工作。播思因為在2007年才成立，在業內并無名氣，但是其CTO來自摩托羅拉，和羅恩·加里克斯比較熟悉，因此幾份郵件下來，雙方在合作意向上就無太多異議。
戴爾的中國消費業務部門，也和中國移動的研究院、終端工作所以及數據部做了大量的本地溝通，奠定了合作的細節基礎。而在3G領域，戴爾則計劃未來推出基于TD-SCDMA標準的手機。
[page]
讓本地需求開口
消費業務能在短時間內得到總部的信任，很大程度上在于，一開始戴爾內部就改變了過去跨國公司在新興市場先銷售成熟市場已經成功產品的做法，而是讓本地需求自己先“說話”。
在2007年中國的消費業務部門成立后的一段時間，戴爾的產品線主要都集中在15寸以上的筆記本。這種屏幕相對較大的筆記本顯然是針對歐美人士設計的產品，不太符合亞洲人的手感。于是中國消費業務部開始給產品部門提意見，并拿出一大推數據證明，13、14寸的筆記本才是更適合中國人消費習慣的產品。
幸運的是，在邁克爾·戴爾那里這并不是問題，他自己平時也習慣了解各個區域市場的數據，很快就同意來自中國員工的意見。而中國的消費業務部在給產品部門意見的同時，也一股腦兒的針對小尺寸筆記本給出了詳細的開發需求，包括顯卡配置、散熱要求、功能安排等，甚至還有交貨時間等。作為一種默契體現，消費業務部在提完要求的同時，也會把新產品生產出來后的市場表現做出預估，讓產品部門預先看到努力后的結果。
結果九個季度下來，市場情況基本和最初消費部門預估的差不多，一直保持上升勢頭。而新開發的14寸產品Inspiron 1440，也成為戴爾中國這兩年的一個明星產品。消費部門和產品部門的溝通也日常化起來，每個月都有規模較大的一個溝通會。而和在臺北、上海的兩個設計中心，則每兩周有一次電話會議。
嘗到了根據本地實際需求決定產品的甜頭，中國消費業務部門在亞太市場的地位也開始提高。不久前，楊超在上海參加了戴爾全球消費業務各個區域市場總經理的會議。會上所有人都在看這次中國區又要提什么新要求，結果楊超并沒有拿出某一個產品的需求，而是拿出一張表來：這個產品的希望配置是什么、要做到6個小時的儲電時間；那個產品需要1.8公分以下薄或者1.6公分以下；還有的產品要三個顏色，有的甚至要六個、七個顏色?最終中國區的方案大部分都被接受。
這個看似簡單的舉措，對戴爾內部來說也意味著新的革新。因為按照過去的直接模式，戴爾是有了客戶訂單才開始生產，庫存壓力很小。而現在完全倒過來了，消費業務部門先要求產品部門生產，有時一個季度就是幾十萬臺，甚至上百萬臺，這就要求整個銷售體系和供應鏈體系都跟上。
因此戴爾一方面盡快的把后臺各個部門建設齊全，另一方面各個部門一起協同作戰，讓信息透明。每周工廠的供應部門、質量部門、售后服務部門都會陳述進展以及不足之處，然后改進。現在戴爾消費業務的平均庫存周期是4至6周，屬于行業正常水平，而作為中國市場的最高領導，楊超也可以每天都看到各個區的銷售數字，以及不同品牌運行的狀況。“消費業務有現在的變化，這在兩年前都是不可想象的。”他說。
